SESION DE APRENDIZAJE 7 y 8 - CURSO ORGANIZACION Y METODOS - UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES - OCTUBRE DEL 2010. DOCENTE SIGSFRIDO CALDERON QUISPE.
http://www.slideshare.net/sigsfrido/organizacin-racional-del-trabajo-sesion-7-y-8
lunes, 25 de octubre de 2010
jueves, 21 de octubre de 2010
lunes, 4 de octubre de 2010
martes, 21 de septiembre de 2010
APUNTES SOBRE : PROYECTO EMPRESARIAL
INTRODUCCIÓN:
Un proyecto empresarial es lo que define a cada una de las empresas. Mediante el mismo orientaremos nuestras actividades, fijaremos los objetivos, analizaremos las fuentes de financiamiento que utilizaremos y escogeremos el rubro al cual nos dedicaremos. El proyecto empresarial es la primera pieza que necesita nuestra compañía, y a su vez la más importante.
El proyecto empresarial no sólo planeará cómo debe producirse el producto o servicio, sino también cómo debe venderse, qué estrategias debe utilizarse, a qué público dirigirnos, etc.
Pero como dijimos previamente, un proyecto empresarial involucra una serie de fases, y las mismas deben ser seguidas a raja tabla para lograr el objetivo que nuestro proyecto plantea que es, habitualmente, la maximización de ganancias. Estos pasos involucran desde la idea principal de lo que la empresa comercializará, hasta la panificación de cómo serán las medidas de marketing a seguir. A continuación detallaremos paso por paso en qué consiste un proyecto empresarial orientando a los nuevos empresarios sobre cuáles serán los pasos a seguir para obtener un rentable negocio.
Grupo de personas cuenta con una idea que pretende llevar adelante mediante la creación de una empresa, se convierte en imprescindible concretar la idea por escrito, y cuantificarlo de manera que permita analizar su viabilidad desde el punto de vista social, económico y financiero.Marco teórico
Definición:
Un proyecto empresarial podríamos decir que el mismo se comprende de una serie de fases, que a su vez se involucran de gran forma con las distintas actividades que nuestra empresa realiza, previniendo a la vez, diferentes situaciones que pueden darse a lo largo del año comercial.
Claves de un proyecto empresarial rentable
Aunque nuestro proyecto se encuentre plagado de fases, cada una de ellas tiene un orden que no puede, bajo ninguna circunstancia, ser alterado. Lo primero que debemos hacer en nuestro proyecto empresarial es generar una idea, la que vamos a comercializar, esta idea no puede ser cualquiera, debe buscar actividades con algún futuro económico, beneficioso y rentable. Esta idea puede involucrar a la venta de un producto, materia prima o servicio; en el caso de que nuestro proyecto empresarial involucre a más de una persona, debemos presentar las ideas a nuestros socios para obtener diversas opiniones o la esperada aceptación.
Una vez establecido a qué nos vamos a dedicar, debemos realizar una tarea muy importante que se encuentra en todos los proyectos de empresas, nos referimos al estudio de la competencia. Necesitamos llevar a adelante un estudio de mercado, que nos informa qué es lo que es lo que la gente compra a nuestra competencia: calidad, marca, precio, etc. A su vez, buscar un punto débil o innovar dentro del rubro.
Dentro del proyecto empresarial los estudios de mercado son cruciales, porque mediante éstos no sólo seguiremos los pasos de la competencia buscando perfeccionarnos, sino también contaremos con una amplia y justa idea de lo que la gente necesita o pretende de nuestro producto. Estos datos nos ayudarán a mejorar el bien que estamos comercializando, pero también a plantear las políticas de marketing que llevaremos a cabo; éstas últimas, si son eficientes nos harán ganar mucho más dinero del que estimamos. Las políticas de marketing, dentro de un proyecto empresarial, es la fase publicitaria más importante, a través de ella nuestro producto podrá expandirse a los ojos de la mayor parte de la sociedad. Si no entendemos las reglas del marketing, se aconseja contratar a expertos que nos orienten o que organicen nuestras campañas de productos.
Pero para poder producir y vender necesitamos dinero, capital y recursos de financiación; todo proyecto empresarial señala que debemos fijar estos tres recursos en primer lugar; en caso de no contar con dinero suficiente para hacer funcionar la empresa, lo que más se aconseja es conseguir fuentes de financiación externas: bancos, proveedores, etc. Un vez que el tema dinero esté solucionado debemos fijarnos en el proceso productivo: cuántas unidades de lo que venderemos se producirán por semana (esto se decidirán mediante los resultados del los estudios de mercado), cómo se llevará a cabo su producción y distribución, etc. Cuando planeemos un proyecto empresarial debemos tener en cuenta todos estos factores, de lo contrario no obtendremos los resultados esperados, y muchas veces no deseados
Fases:
Podemos entender el proyecto empresarial como una serie de fases de investigación de las que resultará información suficiente para redactar el texto del Proyecto Empresarial. En mi opinión lo más importante es ese proceso de investigación, más que el proyecto en si. La comprensión de las relaciones entre las diferentes actividades de la empresa y la previsión de las diferentes situaciones y de las posibles medidas a tomar es la base del proyecto.
Este podría ser un guión de un proyecto empresarial, es decir, que cosas sería necesario tener en cuenta para investigar:
- Generación de la idea por experiencia, buscando actividades con futuro, con vuestros gustos o aficiones, etc. La idea debería entusiasmar a todo el grupo.
- Tener clara en qué consiste la actividad y su estrategia de generación de valor.
- Estudio del sector y de la competencia en ese sector. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter puede ser una buena aproximación.
- Estudio de mercado mediante encuestas, observación, visitas, entrevistas, etc. para que podáis valorar el tamaño y características del mercado al que dirigirse y sus necesidades. Identificar los atributos más importantes del producto o servicio. Identificar el proceso de compra (tipo, implicados, etc.). Identificar precio o valor percibido por clientes. En base al estudio de mercado tomar las siguientes decisiones.
- Establecer proceso de producción o prestación, identificar claramente actividades y relaciones entre procesos.
- Planificar inversiones, características, importe, técnica, renovaciones, etc.
- Estudiar los recursos humanos necesarios, selección, formación, definición de puestos, remuneración, etc.
- Estudiar forma jurídica, localización, requisitos legales, nombre, etc.
Plantear fuentes de financiación, préstamos, subvenciones, leasing, crédito de proveedores, etc..
- Estudio de viabilidad económica, presupuestos, cuentas anuales previsionales, impuestos, etc. Búsqueda del precio óptimo.
- Planificación estratégica, misión, reglas, crecimiento, desinversiones, etc.
- Actividades de puesta en marcha.
Bibliografia:
" Proyecto Empresarial " del autor F. M. Pinilla, J. I. Martínez, J. C. Sangüesa, publicado por la editorial McGraw-Hill (ISBN: 84-481-3834-1).
Aplicación al tema de una empresa
Caso práctico:
La empresa “locería y plastiqueria exclusiva s.a” se dedica a la fabricación y negociación al por mayor y menor, con productos de primera calidad como son los utensilios para el hogar.
1.- MÉTODOS PARA UN PROYECTO EMPRESARIAL:
a) Presentación de la idea y de los promotores, presentar a los promotores y destacar si hay alguno que tenga conocimiento de la actividad o sector.
b) Estudio de mercado mediante encuestas, observación, visitas, entrevistas, etc. para poder valorar el tamaño y características del mercado al que dirigirse y sus necesidades.
c) En base al estudio de mercado tomar las siguientes decisiones:
· Planificar inversiones, características, importe, técnica, renovaciones, etc.
· Estudiar los recursos humanos necesarios, selección, formación,
· Adaptar políticas de marketing. Características producto, comunicación, distribución, relaciones públicas, red de ventas, precio, etc.
· Establecer proceso de producción o prestación, identificar claramente actividades y relaciones entre procesos.
· Estudio del sector y de la competencia en ese sector.
d) Plantear fuentes de financiación, préstamos, crédito de proveedores:
- Estudio de viabilidad económica, presupuestos, cuentas anuales previsionales, impuestos, etc. Búsqueda del precio óptimo.
- Planificación estratégica, misión, reglas, crecimiento, desinversiones, etc.
- Actividades de puesta en marcha.
2.- ESTRATEGAS PAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA:
· Respecto a la venta de plastiqueria y loceria, tendremos variedades de los mejores exportadores del mundo, especializados enmarqueting. Además de la creación y venta de nuestra propia línea demercaderia, que estará basado en la combinación de productos calidad y cantidad alporn mayor.
· Según el gusto del cliente sera fabricada la mercaderia.
· Entre las variedades hay mercaderia con toda la tecnologia.
· Tengamos disponibles, podrán probar el deseado sin ningún compromiso.
· En cuanto a la elaboración, prepararemos de manera directa los diferentes modelos demercaderiaque ofrecemos, de manera que el cliente esté presente en la forma de elaboración.
· De esta forma el cliente recibirá una buena calidad de producto.
· Nuestro objetivo es llegar al mayor número de clientes no sólo con el café sino también dispondremos de diferentes tipos de chocolates y té.
3.- TRATO AL CLIENTE:
En nuestro negocio dispondremos de una sala de información donde el cliente se sentirá a gusto y en confianza entera, disfrutaran usando nuestros productos en un ambiente agradable y confortable.
En esta sección, deberá concretarse la forma de obtener los productos o servicios que se van a vender.
Más detalladamente:
• Localización e instalaciones:
- Terrenos y superficie (compra o arrendamiento)
- Obra civil
- Suministros
- Aprovisionamientos y existencias
- Maquinaria y equipo
- Muebles y transporte
- Informática y software
• Descripción del proceso productivo/operaciones:
- Diseño del sistema de producción
- Distribución en planta
- Manipulación de materiales
• Determinar los materiales de producción necesarios.
• Establecer las necesidades de Recursos Humanos.
• Proveedores:
- Selección de proveedores
- Búsqueda de proveedores
- Evaluación de proveedores
• Stocks:
- Organización de stocks,
- Gestión de stocks
4.- INVERSIÓN:
Nuestra inversión estará basada en el la obtención de la materia prima (plástico) y productos terminados, (utensilios para el hogar), en la inversión del local, en las máquinas, en la decoración, mobiliario, necesitaremos un proveedor que nos suministre los envases, el trabajo de los empleados lo haremos nosotras mismas con lo cual nosotras seremos las propietarias y trabajadoras del negocio, por tanto no tendremos ese gasto, sino que la misma producción será nuestro beneficio.
CONCLUSIÓN:
Un proyecto empresarial es una serie de actividades que persiguen un único objetivo con el fin de lograr un beneficio a la organización, por lo general, el maximizar la rentabilidad de sus operaciones. Para evaluar un proyecto, es necesario analizar su viabilidad desde varias perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis del entorno en donde se desarrolla el proyecto.
Por tanto, es conveniente elaborar un estudio previo de viabilidad del proyecto empresarial o Plan de Empresa, con el fin de concretar y cuantificar el proyecto, reducir incertidumbres y evitar, en la medida de lo posible, experiencias empresariales nada satisfactorias, que podrían haberse evitado realizando un análisis objetivo del proyecto.
En definitiva, se trata de ofrecer un medio para contrastar neutral y objetivamente la viabilidad real del proyecto, dejando a un lado motivos personales o sentimentales que, en muchas ocasiones, constituyen el motivo básico del fracaso de un proyecto empresarial.
APUNTES SOBRE : ADMINISTRACION ESTRATEGICA
INTRODUCCION
La administración estratégica tiene como objetivo central en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Entender el éxito de una empresa, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
MARCO TEORICO
1. DEFINICIÓN
La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”.
Por su parte, Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Así mismo, Chiavenato dice: “se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar la decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos”.
2. TIPOS DE ESTRATEGIA
2.1 Estrategias de integración.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
a. Integración Vertical hacia delante
La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
· Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
· Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
· Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
· Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
· Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.
· Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplo:
Ø Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
b. Integración Vertical hacia Atrás
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
· Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
· Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
· Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
· Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
· Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
· Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
· Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo:
Ø Plaza Vea exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
c. Integración Horizontal
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
· Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
· Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
· Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
· Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.
· Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.
Ejemplo:
ü Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
ü Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.
2.2 Estrategias intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
· Penetración en el Mercado
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
ü Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
ü Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
ü Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
ü Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
ü Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Ejemplo:
Ø Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado.
Ø Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones
· Desarrollo del Mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
ü Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad
ü Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
ü Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
ü Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.
ü Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
ü Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Ejemplo:
Ø Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa
Ø Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.
· Desarrollo del Producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
ü Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.
ü Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.
ü Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
ü Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
ü Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.
Ejemplo:
Ø Las empresas cerveceras de EE.UU.
Ø Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
2.3 Estrategias de diversificación
Las Estrategias de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
a. Diversificación Concéntrica
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
· Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
· Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.
· Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
· Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
· Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.
· Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Ejemplos:
Ø El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.
Ø Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energía eólica.
Ø Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
b. Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
· Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
· Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
· Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
· Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.
Ejemplos
· Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
· Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
· Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.
c. Diversificación Conglomerada
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
· Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
· Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.
· Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
· Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
· Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
· Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos
Ø General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.
Ø Seagram adquiere 13.1% de Time Warner
2.4 Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
· Liquidación
a. Empresa de riesgo comparativo
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
· Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
· Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
· Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.
· Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
· Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
· Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
Ejemplo
Ø Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
b. Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
· Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
· Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.
· Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
· Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
· Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.
Ejemplo
Ø U.S Surgical se declara en quiebra.
c. Desinversión
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
· Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.
· Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía
· Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
· Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
· Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.
Ejemplo
Ø Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico.
d. Liquidación
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:
· Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
· Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
· Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.
Ejemplo
Ø Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI)
3. FASES DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Según Stoner, el proceso de la administración estratégica consta de dos fases: Planificación e implementación de la estrategia.
Sin embargo, Certo propone un modelo de cinco pasos continuos y secuenciados:
a) Análisis del entorno
b) Establecimiento de una dirección para la organización.
c) Formulación de estrategia
d) Ejecución de la estrategia
e) Control estratégico.
A. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Es el estudio del ambiente organizacional para señalar los factores ambientales que puedan influir significativamente en las operaciones de la organización.
El estudio del entorno(o ambiente) organizacional reconoce: un entorno general y un entorno operativo.
Ø Entorno general
Es nivel de entorno externo de la organización que tiene componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a la organización.
Los componentes del entorno general son:
ü Componente económico: Es la parte del entorno general que muestra como se distribuye y utiliza los recursos de este. Se basa en la economía, es decir la ciencia que se centra en la comprensión de cómo la gente de una comunidad produce, distribuye los diversos bienes y servicios.
ü Componente social: Es parte del entorno general que describe las características de la sociedad en la que existe la organización. Dos rasgos que se estudia durante el análisis del entorno son: la demografía y los valores sociales.
ü Componente político: Es la parte del entorno general que se relaciona con los asuntos del gobierno.
ü Componente legal: es la parte del entorno general que contiene las leyes aprobadas. Este componente influye las leyes o normas que los miembros de una sociedad sigue.
ü Componente tecnológico: Es la parte del entorno general que influye las nuevas aproximaciones para produce bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser nuevo procedimientos como equipos.
Ø Entorno operativo
Es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las implicaciones específicas e inmediatas para la administración de la organización.
Los componentes del entorno operativo son:
ü Componente clientes: Es el segmento del entorno operativo que tiene factores relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la organización.
ü Componente competencia: Es el segmento del entorno operativo compuestos por factores que influyen en la oferta de trabajadores disponibles para desempeñar las tareas que necesita la organización.
ü Componte proveedores: Es el segmento del entorno operativo que incluye todas las variables relaciona con los individuos o entidades que suministran a las organizaciones, los recursos necesarios para reproducir bienes y servicios.
ü Entorno interno: Es el nivel del ambiente de una organización que existe dentro de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la administración de la organización.
B. ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACIÓN
Mediante la interpretación de la información recogida durante el análisis del entorno, la gerencia puede determinar hacia donde debe dirigirse una organización. Hay dos elementos importantes para fijar la dirección de una organización: la misión y los objetivos.
ü Misión: Es el propósito para el cual, o la razón por la cual, existe una organización.
Una declaración de la misión es un documento escrito elaborado por la gerencia, normalmente basado en la información tanto de gerentes como de personal no gerencial que describe y explica la verdadera misión de una organización.
ü La Relación entre Misión y Objetivos: Los objetivos de una organización se define como las metas hacia las cuales se dirige un sistema administrativo. Los buenos objetivos fluyen y reflejan el propósito de la organización. la declaración de la misión expresa ese propósito.
C. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de la organización y así cumplir el propósito.
Hay herramientas especiales que pueden utilizar para ayudarse en la formulación de estrategias. Entre estas herramientas se incluye:
ü Análisis de preguntas criticas
Es una herramienta de desarrollo estratégico que consta en responder preguntas básicas sobre los propósitos y objetivos actuales de la organización, su orientación y su entorno actual y las acciones que debe tomarse para alcanzar los objetivos organizacionales en el futuro.
ü Análisis FODA
Es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y amenazas externas.
ü Análisis de Portafolio de Negocios
Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente en la participación de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que se halla el negocio.
ü Modelo de Porter para el análisis de la industria.
Es la herramienta más conocida para formular una estrategia, en esencia, esboza las fuerzas básicas que determina la competitividad de la industria e ilustra cómo se relaciona estas fuerzas.
D. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Es poner en acción las estrategias formuladas, sin la implementación sucesiva, las estrategias valiosas, desarrolladas por los gerentes, no valen nada.
La implementación exitosa de la estrategia requiere de cuatro habilidades básicas:
ü Habilidad de Interacción: es aquella que maneja al personal durante la implementación.
ü Habilidad de colocación: es la capacidad de suministrar los recursos para implementar una estrategia.
ü Habilidad de supervisión: es aquella que utiliza la información para determinar si un problema ha surgido y está bloqueando la ejecución.
ü Habilidad de organizar: es aquella que crea en la organización una red de gente que puede ayudar a resolver problemas de ejecución
E. CONTROL ESTRATÉGICO
Consiste en supervisar y evaluar este proceso como un todo para asegurarse de que opere adecuadamente.
4. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGIGA:
4.1 Investigación Estratégica:
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
4.2 Planificación estratégica:
La planificación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.
El plan estratégico, es el conjunto de actividades que permite orientar la organización; compuesta por:
ü Misión
ü Visión
ü Valores
ü Objetivos
ü Análisis FODA
ü Análisis DAFO
ü Análisis de sector
ü Análisis de la cadena de valor
ü Elaborar actividades
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Ø Actividades importantes de organización.
a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos).
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. por dpto.)
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organización.
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner al grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Ø Actividades importantes de la ejecución.
a) Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Ø Actividades importantes de control
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control
5. CONCLUSIÓN:
La administración estratégica se centra en la integración de la gerencia, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción las operaciones, la investigación y desarrollo de los sistemas de información que obtenemos mediante la computadora para lograr el éxito de la empresa que queramos formar o dirigir.
James Stoner propone que las fases de la administración estratégica se dividen en dos Planificación e Implantación mientras que Certo menciona 5 pasos; el análisis del entorno, establecimiento de una dirección para la organización, formulación de la estrategia, ejecución de la estrategia, control estratégico pero nos hemos dado cuenta que las dos definiciones van de la mano o conforman a la otra ya que la planificación puede contener el análisis del entorno, establecimiento de una dirección para la organización, formulación de la estrategia; y la implementación a , ejecución de la estrategia, control estratégico, esto nos facilita para así poder elaborar nuestro plan de contingencia pero también aquí están los tipos de estrategias está la integración; que hacen interactuar a los proveedores, consumidores, etc., las intensivas actúan mas en un solo factor así le corresponda, las diversificadas se trata de sectorizar a los factores este tipo ya no es tan usado en la actualidad y por último la estrategia defensiva que nos permite salvaguardar los activo de la empresa para que estos no se vean afectados ante cualquier crisis.
Las fases también se entrelazan, es decir es necesario uno para la ejecución del otro.
Por este motivo toda la definición encontrada de la administración estratégica es válida y nos da una retroalimentación muy bien elaborada.
6. CASO PRÁCTICO
INTERNATIONAL MACHINE CORPORATION
Gilbert Brown, presidente de International Machine Corporation (IMC), se recargo en su silla y reflexiono con satisfacción bien merecida sobre el éxito de su compañía, que produce y distribuye una línea de maquinaria agrícola.
Esa tarde, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le había pedido que presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes de los consumidores.
El presidente, que tenía el conocimiento de ingeniería, reconoció las implicaciones de la sugerencia de los distribuidores. Requerían mayores inversiones en investigación y desarrollo. Además, los cambios en la línea de producción altamente automatizada serian en verdad muy costosos. Así mismo el hecho de tener una mayor variedad de modelos requería almacenar mucho mas refacciones. Según los tipos de cambios, también serian necesarios capacitar de nuevo a los mecánicos.
Reflexionando acerca de juntas anteriores de staff el presidente comprendió que el personal de ventas y mercadotecnia siempre quería una mayor variedad de modelos pero nunca reconocía los costos que ellos acarreaban. Después de todo, la firma había tenido mucho éxito con unos cuantos modelos. En consecuencia el presidente decidió rechazar la introducción de nuevos modelos. En vez de ello, considero oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio. Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor. Sin embargo, para probar su punto de vista le pidió su opinión a un consultor.
1. ¿Cómo formularía usted la misión de la empresa?
La misión: Producción y distribución de maquinaria agrícola para satisfacer las exigencias cambiantes de los consumidores a nivel mundial contando con una tecnología muy buena y personal que será constantemente capacitado para así generar productos de una excelente calidad.
2. ¿Cuáles crees que son las oportunidades y las amenazas en el ambiente externo?
Las oportunidades:
ü Una de las oportunidades es que los proveedores le brindan información así como también ayuda a la empresa.
ü Les dan la oportunidad de innovar con sus productos examinando las necesidades que pedían los clientes.
Las amenazas:
ü Los jefes de los departamentos se fijaban mucho en los modelos sin tener en cuenta el aspecto económico o sea que no se daban cuenta de cuanto iba a costar hacer toda esa innovación.
3. ¿Cómo evaluaría las fortalezas y debilidades de a firma? ¿Qué factores son decisivos para el éxito en el fracaso?
Las fortalezas:
ü El éxito ya obtenido.
Las debilidades:
ü Sus factores son la unión que parece representar así como la comunicación
4. Se dice a menudo que, para tener éxito una organización debe ser un sistema abierto. ¿Qué significa esto y como se aplica en este caso?
Sistema abierto se denomina aquel sistema que admite intervenciones de otros conceptos o definiciones acerca del tema a tratar ya sea por otras ciencias o personas ajenas al entorno al que esta sometido.
En este caso nos hace notar este tipo de sistema por lo que el gerente no solo sigue conceptos acerca de la administración sino también conceptos de ingeniería que viéndolo así no logramos unir eso con el tema que estamos tratando pero sin embargo la ingeniería estudiada mas a fondo nos lleva a conceptos que están relacionados con la administración. Así como también acepta información de sus distribuidores.
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